打工人困在OKR里：加剧内卷，考核畸形，KPI之外的新此时此刻

/p>OKR的另一个特性是，而无须自下而上，因此社都会光阴动人员要发挥愈来愈进一步，主动发觉自我期望，而现实当中，OKR的实施样子又带进了一个指派社都会光阴动。

作为一家最初游戏最初公司社都会光阴动人员的金凤，也对OKR的引进深感苦恼，为了向较较低层主导展示出自己工作组对最初引进OKR有种系统的重视，年前年下半年，半年多的OKR，金凤的主导带着制作组花了足足一个年内的时长才实施并移位。实施年度OKR则愈来愈为可笑，花了近三个年内时长，在月末之前之前，主导还要带领大家修正，“又要花好多时长。”金凤说道。

愈来愈多社都会光阴动人员的OKR来自于自己+1和+2层级所有者的OKR，“就是下卷，左下卷一点，左下卷一点，就凑够了”，这再来全背离了愈来愈进一步的原则。

另一位网络服务最初公司的社都会光阴动人员则去找Tech潘朵拉，“主导继续做的OKR，和我们却是未任何关系，我都不道该如何拆分。”

OKR实施之前，下一步是修正变更。

一位来自华为的监管人员也苦于OKR的实施与异动，“对于我们这种搞技术的人来说道，却是是实施不出来什么OKR的，愈来愈多的时候，我们的需来自产品，来自业务。很多时候，OKR变带进了实施而实施，必须得有，但因为社都会光阴动性质的因素，还可以改名，常是事与愿违的KR和O是不一样的，消失了一个摆设。但下次还是要日后实施。”

另一方面的疑问在于，OKR与衡量资金投入择优的有种系统并不一定通用。

因此，OKR当中的O，也就是期望的设定要有一定的急于。如果这个期望轻轻松松就已再来并成了，却是代表这个期望并未什么终究，也就未什么意义了。OKR的用意，本是为了激发社都会光阴动人员和光阴力，积极终究愈来愈有高度的期望，而是否达并成结果并不一定是最重要的。这也常被看来，与只毕竟结果的KPI（Key Performance Indicator，关键资金投入当前）有种系统相反的。

以苹果最初公司为例，OKR的期望常不能百分百已再来并成，OKR最佳达并成率在60%-70%，所有OKR的最少期望值应该为0.6到0.7，投球过高（1分满分）显然期望全部已再来并成或期望设为过于有趣。但投球过较低（积分较略低于0.4）却并不一定显然最终，而是代表在期望的设定上消失了疑问。

OKR有4个主要外观上：透明公开、敏捷开放、自下而上，以及期望和评价解耦。原本是想要让社都会光阴动人员愈来愈能放下包袱，继续做一些突破性创最初。但断言却是，OKR样子带进了一个最初型的资金投入择优机器。

国内某淘宝网最初公司的社都会光阴动人员雨去找Tech潘朵拉，实施OKR的时候去找你，最好定有终究的期望，后来分派的时候发掘出，OKR的期望是一定要已再来并成的，如果再来不并成，这就消失了最初公司的一个“把柄”，说道是不都会和资金投入挂钩，却是每每挂钩。

商刚也有同样的感受，年前年他所在的最初公司此前宣称普遍涨薪，但是同时也而无须社都会光阴动人员实施一个较较低的OKR，但年内以OKR未已再来并成，而给他资金投入打得很较低，获取的年终奖比上一年还较低，这让商刚很郁闷。

而对那些既有KPI有种系统，又引进了OKR的最初公司的社都会光阴动人员来说道，OKR消失了翻倍择优，“先前还只是按KPI择优，而直到现在双年内OKR，一年要打6次分，半年一次的资金投入，变换上6次的OKR择优，这简直是分分钟都踏打打职工”，一位社都会光阴动人员戏谑。

另一位之年前在外企，最近入职国内某网络服务日产汽车的编程居城去找Tech潘朵拉，“之年前在一家外企最初公司继续做技术，同样都是OKR种系统，但在外企，敏捷共同开发的核心在于需固定，而排期MA，整个种系统是灵光阴的，但OKR这套机器被拿来后，消失了除了排期，啥都在变。”

“OKR并未消失了一个恶搞，甚至是一个毒瘤”，年前述网络服务社都会光阴动人员感慨，在职场聊天和平台脉脉上，甚至还有“哪些最初公司施行OKR，给避避坑”的帖子，“打职工”苦OKR久矣。脉脉上还有社都会光阴动人员戏谑，在字符，连外包都要所写OKR。

并非所有最初公司都符合OKR

从事OKR专业训练的人力资源副教授大谷去找Tech潘朵拉，OKR并成了一些最初公司破广为人知赶时髦，被迫为之的措施。

因此，为了愈来愈佳地将OKR这套有种系统转用行业，很多人力资源业务部门都会设立相关社都会光阴动岗位，或者雇用像大谷这样的专业训练师来专业训练。据大谷参考，一个天数的专业训练费用在几万到几十万不等。大谷去找Tech潘朵拉，很多基本上产业的行业家也很想将OKR转用自己的行业，但是却是大多数并不一定符合。

他带入过一个基本上的装扮厂商，在OKR专业训练阶段，他发掘出，装扮产业却是比拼的是所设计和市场营销技能，事与愿违应该是以市场营销技能为回球的，但是该行业的所设计制作组和市场营销制作组不能达并成组织化，这就随之而来行业的所设计制作组永多于有多于的需，这种需但政府到市场营销制作组，却不能带进毫无疑问产生内涵的市场需求，让极少的所设计资源和并成果都被浪费了。

这随之而来需和市场营销一直在掐扯，常掐逼，而且因为行业愈来愈偏于基本上，有很多宗教组织和固疾，不能通过一个有趣的OKR有种系统就获取改善，在推进OKR的过程当中，把经理也真是光阴命，事与愿违被迫用之年前的老办法，造并成了很多损耗。

大谷看来，固执地信念在此之前监管方式，是对自己本身组织架构和监管的不坚强。而且，OKR多于不是灵丹妙药，在落地分派层面，愈来愈需负责人并不一定需要彻底实事求是OKR的精髓。

另一方面，OKR的设定能帮助组织或者最初公司带进一条主线，从最高层到当中层，甚至到基层的分派的社都会光阴动人员期望相一致，社都会光阴动当中组织化效率较较低。

但现实的施行情况却并非如此，在很多时候，落地分派紧紧是为了表面上的组织化。

邹所在的一家国企也在年前年施行紧紧了OKR，但是因为各业务部门之间的宗教组织众多，虽然表面上大家都在移位、组织化，却是，愈来愈多的功夫用在了如何在大主导面年前表现，或者说道，表现得自己的KR已再来并成的多好，甚至已再来并成别人的KR，而且这也是被暗暗积极的。

愈来愈关键的是，转用OKR这套在此之前监管有种系统，要一以贯之，愈来愈需负责人有的下决心和坚持。苹果最初公司的OKR继续做了大概15年才受到注目，字符的OKR是几乎是从并筹组之初就转用，至今并未10余年。但是，很多行业转用OKR只有1年甚至愈来愈窄时长，就不想一个极快的并成果。

现实当中，不少行业为了赶上这趟的神奇列车，匆忙地最初政制订OKR，急功近利，在窄时长内不能想起并成果就放弃了，草草收场，必需无论如何。

OKR本可以带进最初公司所有者手当中的犹如，刺破监管的窠臼。而今日，在一些最初公司从前却变形走样了，畸形分派，日益严重内卷，并成了打职工心当中的刺。

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